BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Rumusan Masalah
Manajemen strategis adalah ilmu perencanaan, implementasi, dan pengevaluasian strategi yang dapat memungkinkan suatu perusahaan mencapat sasarannya. Manajemen strategis adalah proses penetapan tujuan organisasi, pengembangan kebijakan dan perencanaan untuk mencapai sasaran tersebut, serta mengalokasikan sumber daya untuk menerapkan kebijakan dan merencanakan pencapaian tujuan organisasi.
Manajemen strategis merupakan aktivitas manajemen disusun oleh dewan direksi dan dilaksanakan oleh tim eksekutif organisasi tersebut. Manajemen strategis memberikan arahan menyeluruh untuk perusahaan dan terkait erat dengan bidang perilaku organisasi.
Manajemen strategis berbicara tentang gambaran besar.Inti dari manajemen strategis adalah mengidentifikasi tujuan organisasi, sumber dayanya, dan bagaimana sumber daya yang ada tersebut dapat digunakan secara paling efektif untuk memenuhi tujuan strategis.Manajemen strategis di saat ini harus memberikan fondasi dasar atau pedoman untuk pengambilan keputusan dalam organisasi. Ini adalah proses yang berkesinambungan dan terus-menerus. Rencana strategis organisasi merupakan dokumen hidup yang selalu dikunjungi dan kembali dikunjungi.Bahkan mungkin sampai perlu dianggap sebagaimana suatu cairan karena sifatnya yang terus harus dimodifikasi.Seiring dengan adanya informasi baru telah tersedia, dia harus digunakan untuk membuat penyesuaian dan revisi.
1.2 Rumusan Masalah
a. Bagaimana gambaran umum manajemen strategi dan konsep-konsep dasarnya ?
b. Bagaimana sebuah perusahaan merencanakan strateginya ?
c. Bagaimana perusahaan mengimplementasikan strategi yang telah direncanakan ?
d. Bagaimana perusahaan melakukan evaluasi terhadap strategi yang dilaksanakan ?
1.3 Tujuan Penulisan
Tujuan dari penulisan makalah ini yaitu untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan yang terdapat pada rumusan masalah mengenai :
a. Gambaran umum manajemen strategi dan konsep-konsep dasarnya
b. Perencanaan strategi perusahaan
c. Implementasi strategi perusahaan
d. Evaluasi strategi yang telah dilaksanakan
BAB II
PEMBAHASAN
2.1 Manajemen Strategi
Sebelum melangkah lebih jauh tentang seberapa jauh peran manajemen stratejik dalam pengembangan organisasi, kita akan menyimak dulu pengertian dari manajemen stratejik itu sendiri.Manajemen Strategik adalah Seni dan pengetahuan untuk merumuskan, mengimplementasikan dan mengevaluasi keputusan lintas fungsional yang membuat organisasi mampu mencapai otujuannya.
Dengan demikian dari definisi di atas dapat diketahui fokus manajemen strategis terletak dalam memadukan manajemen, pemasaran, keuangan/akunting, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, serta system informasi komputer untuk mencapai keberhasilan organisasi.Manajemen strategis di katakan efektif apabila memberi tahu seluruh karyawan mengenai sasaran bisnis, arah bisnis, kemajuan kearah pencapaian sasaran dan pelanggan, pesaing dan rencana produk kami.Komunikasi merupakan kunci keberhasilan manajemen strategis.
Dari definisi tersebut terdapat dua hal penting yang dapat disimpulkan, yaitu:
a. Manajemen Strategik terdiri atas tiga proses:
1. Pembuatan Strategi, yang meliputi pengembnagan misi dan tujuan jangka panjang, mengidentifiksikan peluang dan ancaman dari luar serta kekuatan dan kelemahan organisasi, pengembangan alternatif-alternatif strategi dan penentuan strategi yang sesuai untuk diadopsi.
2.Penerapan strategi meliputi penentuan sasaran-sasaran operasional tahunan, kebijakan organisasi, memotovasi anggota dan mengalokasikan sumber-sumber daya agar strategi yang telah ditetapkan dapat diimplementasikan.
3.Evaluasi/Kontrol strategi, mencakup usaha-usaha untuk memonitor seluruh hasil-hasil dari pembuatan dan penerapan strategi, termasuk mengukur kinerja individu dan organisasi serta mengambil langkah-langkah perbaikan jika diperlukan.
b. Manajemen Strategik memfokuskan pada penyatuan/ penggabungan aspek-aspek pemasaran, riset dan pengembangan, keuangan/ akuntansi, operasional/ produksi dari sebuah organisasi.
a. Peran Manajemen Strategi
Untuk meraih segala cita-cita atau tujuan yang diinginkan oleh suatu organisasi atau perusahaan maka penerapan manajemen stratejik justru sangat dibutuhkan guna apa yang diinginkan bersama dapat kit capai dengan sebaik mungkin. Peran manajemen stratejik ketika diimplementasikan dalam suatu organisasi maka setiap unit atau bagian yang ada dalam organisasi tersebut dapat melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya sebaik mungkin.Apalagi melihat perkembangan zaman sekarang ini, dimana setiap organisasi perusahaan telah melakukan ekspansi pasar guna mendapatkan keuntunga yang banyak. Semuanya itu perlu langkah strategis dan taktik yang tepat sehingga proses atau langkah yang diambil oleh pimpinan dapat dijalankan seefektif dan seefisen mungkin.
b. Manfaat Manajemen Strategi
Ada bebarapa manfaat yang diperoleh organisasi jika mereka menerapkan manajemen strategik, yaitu:
1. Memberikan arah jangka panjang yang akan dituju.
2. Membantu organisasi beradaptasi pada perubahan-perubahan yang terjadi.
3. Membuat suatu organisasi menjadi lebih efektif
4. Mengidentifikasikan keunggulan komparatif suatu organisasi dalam lingkungan yang semakin beresiko.
5. Aktifitas pembuatan strategi akan mempertinggi kemampuan perusahaan untuk mencegah munculnya masalah di masa datang.
6. Keterlibatan anggota organisasi dalam pembuatan strategi akan lebih memotivasi mereka pada tahap pelaksanaannya.
7. Aktifitas yang tumpang tindih akan dikurang
c. Tahap-tahap Dalam Manajemen Strategis
Manajemen strategi merupakan sebuah proses yang terdiri dari tiga kegiatan antara lain perumusan strategi, implementasi strategi dan evaluasi strategi. Perumusan strategi terdiri dari kegiatan-kegiatan mengembangkan misi bisnis, mengenali peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menetapkan kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan obyektif jangka panjang, menghasilkan strategi alternatif dan memilih strategi tertentu untuk dilaksanakan Isu perumusan strategi termasuk memutuskan bisnis apa yang akan dimasuki bisnis apa yang harus dihentikan, bagaimana mengalokasikan sumber daya, apakah memperluas operasi atau diversivikasi, apakah akan memasuki pasar internasional, apakah akan melakukan merjer atau membentuk usaha patungan, dan bagaimana menghindari pengambilalihan perusahaan pesaing.
Keputusan perumusan strategis mengikat suatu organisasi pada produk,pasar, sumber daya, dan teknologi spesifik selama periode waktu tertentu.
Strategi menetapkan keunggulan bersaing jangka panjang. Apapun yang akan terjadi, keputusan strategis mempunyai konsekuensi berbagai fungsi utama dan pengaruh jangka panjang pada suatu organisasi.
Implementasi strategi menuntut perusahaan untuk menetapkan obyektif tahunan, memperlengkapi dengan kebijakan, memotivasi karyawan dan mengalokasikan sumber daya sehingga strategi yang dirumuskan dapat dilaksanakan.Implementasi strategi termasuk mengembangkan budaya mendukung strategi, menciptakan struktur oragnisasi yang efektif, mengubah arah usaha pemasaran, menyiapkan anggaran, mengembangkan dan memanfaatkan sistem informasi dan menghubungkan kompensasi karyawan dengan prestasi organisasi.Implementasi strategi sering disebut tahap tindakan manajemen strategis.Strategi implementasi berarti memobilisasi karyawan dan manajer untuk mengubah strategi yang dirumuskan menjadi tindakan.Evaluasi strategi adalah tahap akhir dalam manajemen strategis.
2.2 Perencanaan Strategi
a. Formulasi Strategi
Perumusan strategi merupakan pengembangan rencana jangka panjang untuk manajemen efektif dari kesempatan dan ancaman lingkungan, dilihat dari kekuatan dan kelemahan perusahaan. Misi organisasi adalah tujuan atau alasan mengapa organisasi hidup. Pernyataan misi yang disusun dengan baik mendefinisikan tujuan mendasar dan unik yang membedakan suatu perusahaan dengan perusahaan yang lain.
Tujuan adalah hasil akhir aktivitas perencanaan. Tujuan merumuskan apa yang akan diselesaikan dan kapan akan diselesaikan, dan sebaiknya diukur jika memungkinkan. Pencapaian tujuan perusahaan merupakan hasil dari penyelesaian misi.
Strategi. Strategi perusahaan merupakan rumusan perencanaan komprehensif tentang bagaimana perusahaan akan mencapai misi dan tujuannya. Strategi akan memaksimalkan keunggulan kompetitif dan meminimalkan keterbatasan bersaing.Kebijakan menyediakan pedoman luas untuk pengambilan keputusan organisasi secara keseluruhan. Kebijakan merupakan pedoman luas yang menghubungkan perumusan strategi dan implementasi.
Beberapa langkah yang perlu dilakukan perusahaan dalam merumuskan strategi, yaitu:
1. Visi dan Misi
Visi yang dimiliki oleh sebuah perusahaan merupakan suatu cita-cita tentang keadaan di masa dating yang diinginkan untuk terwujud tentang keadaan di masa dating yang diinginkan untuk terwujud oleh seluruh personel perusahaan, mulai dari jenjang yang paling atas sampai yang paling bawah, bahkan pesuruh sekalipun. Berikutnya adalah Misi. Misi adalah penjabaran secara tertulis mengenai visi agar visi menjadi mudah dimengerti atau jelas bagi seluruh staf perusahaan.
2. Analisis Lingkungan Eksternal dan Internal
Realisasi misi perusahaan akan menjadi sulit dilakukan jika perusahaan tidak berinteraksi dengan lingkungan eksternalnya. Oleh karena itu, tindakan untuk mengetahui dan menganalisis lingkungan eksternalnya menjadi sangat penting karena pada hakikatnya kondisi lingkungan eksternal berada di luar kendali organisasi. Selain pemahaman kondisi lingkungan eksternal, pemahaman kondisi lingkungan internal perusahaan secara luas dan mendalam juga perlu dilakukan. Oleh karena itu, strategi yang dibuat perlu bersifat konsisten dan realistis sesuai dengan situasi dan kondisinya.
Berdasarkan pemahaman lingkungan internal ini, hendaknya kelemahan dan juga kekuatan yang dimiliki perusahaan dapat diketahui. Selain mengetahui kekuatan dan kelemahan, perusahaan perlu mencermati peluang yang ada dan memanfaatkannya agar perusahaan memiliki keunggulan kompetitif. Perlu diingat bahwa bila peluang disia-siakan, dapat saja peluang berbalik menjadi ancaman bagi perusahaan. Logikanya karena peluang yang disia-siakan tadi dimanfaatkan oleh pesaing.
3. Analisis Pilihan Strategi
Pada dasarnya setiap perusahaan, dalam menjalankan usahanya, mempunyai strategi. Namun, para pimpinan perusahaan kadang-kadang tidak tahu atau tidak menyadarinya. Bentuk strategi berbeda-beda antar-industri, antarperusahaan, dan bahkan antar-situasi. Namun adasejumlah strategi yang sudah umum diketahui, dimana strategi-strategi ini dapat diterapkan pada berbagai bentuk industri dan ukuran perusahaan. Strategi-strategi ini dikelompokkan sebagai strategi generic. Dari bermacam-macam strategi dalam kelompok strategi generic ini akan dipilih salah satu atau kombinasi beberapa strategi induk (grand strategy) dengan menggunakan cara-cara tertentu.
4. Sasaran Jangka Panjang
Upaya pencapaian tujuan perusahaan merupakan suatu proses berkesinambungan yang memerlukan pentahapan. Untuk menentukan apakah suatu tahapan sudah dicapai atu belum diperlukan suatu tolak ukur, misalnya kurun waktu dan hasil yang ingin dicapai dirumuskan secara jelas, yaitu dengan angka-angka kuantitatif. Pembuatan sasaran jangka panjang ini mengacu kepada strategi induk yang telah ditetapkan sebelumnya.
b. Balance Score Card (BSC)
1. Pengertian BSC
BSC berasal dari dua kata yaitu balanced (berimbang) dan scorecard (kartu skor). Balanced (berimbang) berarti adanya keseimbangan antara performance keuangan dan non-keuangan, performance jangka pendek dan performance jangka panjang, antara performance yang bersifat internal dan performance yang bersifat eksternal. Sedangkan scorecard (kartu skor) yaitu kartu yang digunakan untuk mencatat skor performance seseorang. Kartu skor juga dapat digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan oleh seseorang di masa depan.
BSC adalah suatu mekanisme sistem manajemen yang mampu menerjemahkan visi dan strategi organisasi ke dalam tindakan nyata di lapangan. BSC adalah salah satu alat manajemen yang telah terbukti telah membantu banyak perusahaan dalam mengimplementasikan strategi bisnisnya.
2. Keunggulan Balanced Scorecard
BSC memiliki beberapa keunggulan yang tidak dimiliki sistem strategi manajemen tradisional. Strategi manajemen tradisional hanya mengukur kinerja organisasi dari sisi keuangan saja dan lebih menitik beratkan pengukuran pada hal-hal yang bersifat tangible, namun perkembangan bisnis menuntut untuk mengubah pandangan bahwa hal-hal intangible juga berperan dalam kemajuan organisasi.
BSC menjawab kebutuhan tersebut melalui sistem manajemen strategi kontemporer, yang terdiri dari empat perspektif yaitu: keuangan, pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan.Selain itu, BSC memiliki keunggulan lain yaitu adalah mampu menghasilkan rencana strategis, yang memiliki karakteristik sebagai berikut (1) komprehensif, (2) koheren, (3)seimbang dan (4) terukur.
c. Baldridge Performance Excellent
Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence merupakan salah satu metode peningkatan kinerja organisasi secara keseluruhan dan terus-menerus dengan menggunakan pengukuran dan memberikan feedback mengenai kinerja organisasi secara keseluruhan dalam penyediaan produk dan jasa yang berkualitas. MBCfPE terdiri dari tujuh kriteria, yaitu Kepemimpinan; Perencanaan Strategis; Fokus pada Pelanggan; Pengukuran, Analisis, dan Pengelolaan Pengetahuan; Fokus pada Tenaga Kerja; Fokus pada Operasi; dan Hasil-Hasil Usaha. Kepemimpinan dianggap sangat diperlukan dalam pencapaian ketujuh kriteria tersebut, dapat dilihat dari skor yang diberikan paling tinggi pada penilaian kinerja dengan MBCfPE. Tetapi belum dapat diketahui bagaimana pengaruh antara Enam Kriteria Lainnya pada MBCfPE dengan Kepemimpinan. Metode penelitian yang digunakan adalah metode deskriptif dan kausal.
Kriteria MBNQA dibangun berdasarkan landasan dari 11 nilai inti dan konsep, sebagai berikut:
1) Kualitas yang dikendalikan pelanggan (cutomer driven quality)
2) Kepemimpinan (Leadership)
3) Peningkatan terus menerus dan pembelajaran (continous-improvement and learning)
4) Memberi nilai kepada pekerja (valuing employee)
5) Tanggapan cepat (fast response)
6) Kualitas design dan pencegahan (design quality and prevention)
7) Pandangan jangka panjang ke masa depan (long-range view of the future)
8) Manajemen berdasarkan fakta (Management by fact)
9) Pengembangan kemitraan (partnership development)
10) Tanggung jawab perusahaan dan masyarakat (company responsibility and citizenship)
11) Fokus hasil-hasil (result focus)
Kesebelas nilai inti dan konsep di atas kemudian diintegrasikan ke dalam 7 (tujuh) kategori yang merupakan kriteria MBNQA, yaitu:
1) Kepemimpinan
Menguji sistem kepemimpinan organisasi dan kepemimpinan pribadi dari pemimpin-pemimpin senior. Menjelaskan bagaimana Para Pemimpin Senior menuntun organisasi. Menjelaskan sistem pengelolaan dalam organisasi. Menjelaskan bagaimana Senior Leader mengkaji kinerja organisasi.
2) Perencanaan Stratejik
Menguji bagaimana perusahaan menetapkan arah stratejik dan bagaimana mengembangkan stratejik dan rencana tindakan penting guna mendukung arah yang ditetapkan.
3) Pasar dan pelanggan
Menguji bagaimana perusahaan menetapkan kebutuhan, ekspektasi, dan preferensi dari pelanggan dan pasar.
4) Informasi dan analisis
Menguji pemilihan, penglolaan, dan efektifitas penggunaan informasi dan data guna mendukung proses-proses kunci dan rencana-rencana tndakan dan sistem manajemen informasi organisasi
5) Fokus sumber daya manusia
Menguji bagaimana organisasi mengembangkan dan menggunakan sumber daya yang potensial, serta menyeleraskan dengan tujuan-tujuan perusahaan
6) Manajemen proses
Menguji aspek-aspek penting dari manajemen proses, termasuk design berfocus pelanggan, penyerahan produk (barang dan jasa), dukungan, dan proses pemasok serta kemitraan yang melibatkan semua unit kerja
7) Hasil-Hasil bisnis
Menguji kinerja perusahaan dan peningkatan dalam area bisnis kunci-kepuasan pelanggan, kinerja pasar dan keuangan, hasil-hasil sumber daya manusia, kinerja pemasok dan mitra bisnis, dan kinerja operasional.
Kriteria tersebut merupakan rangkuman dari harapan pelanggan dan pasar serta persyaratan operasional organisasi untuk mencapai kinerja yang ekselen. Kriteria ini setiap tahun selalu di update oleh para pakar dari seluruh dunia untuk menjamin relevansinya dengan perubahan yang terjadi dilingkungan bisnis dan organisasi.
Hubungan dari ketujuh kategori dapat dilihat pada gambar dibawah yang dapat diklasifikasikan menjadi 3 (tiga) bagian, yaitu:
a) Profil Organisasi
Profil organisasi membentuk konteks bagaimana caranya organisasi dioperasikan atau dijalankan. Lingkungan, kunci hubungan kemitraan, dan tantangan strategis sebagai panduan yang melingkupi system pengelolaan kinerja perusaahan.
b) Sistem Operasi
Sistem operasi terdiri dari 6 (enam) kategori pada bagian tengah gambar, yang mendefinisikan operasional organisasi, dan hasil bisnis yang dicapai, yaitu:
1. Mencerminkan segitiga kepemimpinan:
- Kepemimpinan (Kategori 1),
- perencenaan stretegis (kategori 2),
- Fokus pada pelanggan dan pasar,
Kategori ini ditempatkan secara bersamaan untuk menekankan pentingnya fokus kepemimpinan pada strategi dan pelanggan
2. Mencerminkan segitiga hasil:
- Fokus pada sumber daya manusia (kategori 5)
- Proses pengelolaan (kategori 6)
- Hasil bisnis (kategori 7)
Para karyawan dan proses utama adalah memenuhi pekerjaan yang akan memberikan hasil-hasil bisnis. Tanda panah horizontal dalam bagian tengah menghubungkan segitiga kepemimpinan ke segitiga hasil, keterkaitan tersebut merupakan kunci sukses organisasi.
c) Landasan sistem
Pengukuran, analisis, dan penglolaan pengetahuan (kategori 4) adalah sangat penting untuk menghasilkan pengelolaan yang efektif dariorganisasi yang berbasis fakta. Pengetahuan adalah pendorong untuk peningkatan kinerja dan kompetensi. Pengukuran, analisis, dan pengelolaan pengetahuan berfungsi sebagai pondasi sistem pengelolaan kinerja.
Karakteristik kunci dari kriteria Baldrige:
- Kriteria berfokus terhadap hasil bisnis
- Kriteria adalah Non perspektif dan dapat beradaptasi
- Kriteria mendukung perspektif sistem dalam mempertahankan batas sasaran keseluruhan organisasi
- Kriteria yang menunjang diagnosa berdasarkan sasaran
d. Lean Six SIgma
Six sigma adalah suatu metodologi sistematis yang berfokus pada faktor kunci yang mengendalikan performansi suatu proses, mengaturnya pada tingkat yang paling baik dan menjaganya agar tetap pada level tersebut.Lean adalah suatu metodologi sistematik untuk mengurangi kompleksitas dan melancarkan proses dengan mengidentifikasi dan mengeliminasi sumber dari pembrosan (waste) dalam proses, karena pemborosan bisa mengakibatkan macetnya aliran. [Wedg06]
Lean six sigma merupakan kombinasi antara Lean dan Six sigma dapat didefinisikan sebagai suatu filosofi bisnis, pendekatan sistemik dan sistematik untuk mengidentifikasi dan menghilangkan pemborosan atau aktivitas-aktivitas yang tidak bernilai tambah (non value added activities) melalui peningkatan terus-menerus untuk mencapai tingkat kinerja enam sigma, dengan cara mengalirkan produk (material, work-in-process, output) dari pelanggan internal dan external untuk mengejar keunggulan dan kesempurnaan berupa hanya memproduksi 3.4 cacat untuk setiap satu juta kesempatan atau operasi (3.4 DPMO). [Gasp06, hal 1-2]
Pendekatan Lean bertujuan untuk menghilangkan pemborosan, memperlancar aliran material, produk dan informasi serta peningkatan terus-menerus. Sedangkan pendekatan Six sigma untuk mengurangi variasi proses, pengendalian proses dan peningkatan terus menerus. Integrasi antara Lean dan Six sigma akan meningkatkan kinerja melalui peningkatan kecepatan dan akurasi (zero defect). Pendekatan Lean akan memperlihatkan non value added (NVA) dan value added (VA) serta membuat value added mengalir secara lancar sepanjang value stream process, sedangkan six sigma akan mereduksi variasi dari value added itu. [Gasp06, hal 9]
Gambar 1. Kunci menuju Lean six sigma
Sumber : George, 2004
Lean six sigma lebih memfokuskan pada perbaikan proses, dengan menggunakan data yang diperoleh maka dapat diketahui apa yang salah dengan sistem kerja perusahaan, sehingga bisa diidentifikasi letak dan penyebab masalah dan dapat dengan segera diambil tindakan untuk menghilangkannya.
Beberapa data dan ukuran yang digunakan acuan dalam Lean six sigma : [Geor04]:
- Kepuasan pelanggan (a result measure) : data yang dibutuhkan berupa data hasil survey atau interview mengenai hal-hal yang diinginkan pelanggan terhadap produk atau jasa.
- Financial Outcomes (a result measure) : digunakan untuk melihat pengaruh suatu masalah terhadap keuntungan, biaya, pendapatan dll.
- Speed atau lead time (result or process measure) : digunakan untuk mengetahui seberapa cepat kerja yang dilakukan oleh perusahaan untuk menghasilkan produk atau jasa.
- Kualitas/defect ( result or process measure) : data mengenai seberapa banyak kesalahan yang dibuat oleh perusahaan dalam menghasilkan barang atau jasa, karena produk yang dihasilkan perusahaan akan berpengaruh terhadap kepusan pelanggan.
Peta pembangunan Lean six sigma
Berikut adalah gambar peta pembangunan Lean six sigma :
Didalam merancang strategi, tentunya perusahaan membutuhkan suatu dukungan analisis komprehensif seperti riset-riset, perspektif umum, dll terutama kondisi dan audit lingkungan internal dan eksternal. Dalam analisa lingkungan, dibagi menjadi dua ruang lingkup yaitu eksternal, mengenai penelitian dan audit faktor/pengaruh yang muncul dari perusahaan maupun industri dan internal, mengenai faktor-faktor yang ada dalam perusahaan sebagai pengaruh yang krusial dalam perencanaan dan implementasi kebijakan maupun strategi.
David menyatakan, secara langsung, kekuatan eksternal mempengaruhi baik pemasok maupun distributor. Mengidentifikasi dan mengevaluasi peluang dan ancaman eksternal memampukan organisasi untuk mengembangkan suatu misi yang jelas, merancang strategi guna mencapai tujuan jangka panjang, dan mengembangjan berbagai kebijakan untuk meraih tujuan tahunan. Dalam pernyataan tersebut, dapat disimpulkan bahwa analisa lingkungan eksternal sangat krusial dalam mempengaruhi kesuksesan implementasi strategi perusahaan nantinya. Untuk melakukan audit eksternal, perusahaan tentunya wajib untuk menyediakan tenaga-tenaga profesional untuk menjalankan proses analisa tersebut serta mendalami identifikasi lingkungan terkait faktor-faktor berikut :
1. Factor-faktor yang termasuk lingkungan industri adalah :
a. Penyedia/pemasok (supplier) dengan adanya pemasok factor-faktor produksi, muncul kegiatan produksi, di samping itu pemasok juga menunjang kelangsungan hidup dunia usaha
b. Perantara adalah pihak-pihak yang berperan dalam penyebaran hasil-hasil produksi dari produsen ke tangan konsumen hingga siap dikonsumsi, misalnya distributor, pengecer dan sebagainya
c. Teknologi berkaitan secara langsung dengan perkembangan proses pengoilahan yang berupa penemuan baru baik peralatan maupun metode kerjanya. Lembaga yang berkecimpung dalam bidang ini misalnya lembaga ristek, Litbang dan sebagainya
d. Pasar dalam arti luas. Meskipun letaknya berada di luar kegiatan produksi, tetapi karena seluruh hasil produksi adalah untuk melayani (dijual ke) pasar, maka semua pihak yang terlibat dan berada di dalam pasar termasuk unsure lingkungan eksternal mikro
2. faktor lingkungan sosial adalah sebagai berikut :
a. Keadaan alam
b. Politik dan hankam, keadaan politik dan pertahanan keamanan secara umum menciptakan iklim ketenangan usaha
c. Hokum peraturan perundangan-undanagan yang berlaku misalnya undang-undang perpajakan, perburuhan dan sebagainya
d. Perekonomian, tingkat pendapatan, pola-pola pemenuhan kebutuhan masyarakat, tingkat investasi dan sebagainya
e. Pendidikan dan teknologi tingkat kecerdasan kehidupan masyarakat yang berkaitan dengan penguasaan dan pengembangan ilmu pengetahuan serta teknologi pada umumnya
f. Social dan kebudayaan : pandangan dan nilai-nilai yang dianut masyarakat seperti terwujud dalam norma-norma etika dan social, kepercayaan, agama, kesenian, pola hubungan antar individu dan sitem kerja samanya, sertta strata social
g. Kependudukan jumlah tingkat kelahiramn-kematian, penyebaran penduduk (misalnya urbanisasi dan transmigrasi), umur dan jenis kelamin
h. Hubungan internasional : mencakup banyak hal seperti proteksi bahan barang dan jasa, nialai tukar mata uang teknologi, kebudayaan, polkam dan sebagainya
2. Analisa Lingkungan Internal
Proses audit Internal tidak akan pernah terlepas dari struktur internal, kebijakan, penentuan kekuatan-kelemahan, faktor-faktor pengorganisasian umum seperti pengendalian sumber daya yang dimiliki perusahaan serta perpaduan dan pengembangan informasi mengenai setiap fungsional perusahaan seperti manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, pemasaran/marketing, sistem informasi manajemen, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan (Litbang). Berikut adalah scope atau poin-poin yang akan selalu diidentifikasi dan dinilai sebagai pertimbangan yang akan membawa pengaruh bagi audit internal perusahaan. Kekuatan dan kelemahan, audit menyeluruh berkaitan dengan sumber daya yang ada didalamnya yaitu :
1) Fungsi manajemen
Adalah fungsi yang terdiri atas lima aktivitas pokok,yaitu perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian, penempatan staff dan pengontrolan. Aktivitas-aktivitas ini bertujuan untuk memastikan segala implementasi kebijakan dan tugas-tugas setiap fungsional dapat sinkron dengan apa yang diharapkan oleh perusahaan. Aktivitas tersebutpun terkait dengan tahap proses manajemen stratefis, yaitu perumusan strategi pada aktivitas perencanaan, penerapan strategi pada aktivitas pengorganisasian, pemotivasian dan penempatan staff, serta pengevaluasian strategi pada aktivitas pengendalian.
2) Fungsi Pemasaran
Dimana fungsi yang memfokuskan pada proses pendefinisian, pengantisipasian dan pemenuhan kebutuhan konsumen akan produk dan jasa, Tujuh fungsi pemasaran yang diterapkan sebagai analisis pokok adalah analisis konsumen, penjualan produk dan jasa, perencanaan produk dan jasa, penetapan harga, distribusi, riset pemasaran, dan analisis peluang.
3) Fungsi Keuangan/Akuntansi
David (2010), fungsi akuntansi terdiri atas tiga keputusan, yaitu keputusan investasi, pembiayaan dan keputusan dividen. Dalam penentuan kinerja keuangan terkait kekuatan dan kelemahannya, sering digunakan perhitungan rasio yang terkait ketiga keputusan tersebut. Rasio-rasio yang digunakan untuk mengukur kemampuan finansial perusahaan dibagi menjadi lima jenis yaitu (a) Rasio likuiditas, untuk mengukur kemampuan perusahaan memenuhi kewajiban jangka pendek, (b) Rasio pengungkit, Sejauh mana perusahaan didanai oleh utang, (c) Rasio aktivitas, mengukur efektifitas pemanfaatan sumberdaya perusahaan, (d) Rasio profitabilitas, mengukur keefektifan manajemen dalam mengusahakan pengembalian yang diharapkan, dan (e) Rasio pertumbuhan, mengindikasikan kemampuan perusahaan mempertahankan posisi ekonominya ditengah pertumbuhan ekonomi dan industri.
4) Fungsi Produksi/Operasi
Yaitu segala aktivitas perusahaan mengubah input menjadi output. Input dideskripsikan sebagai sumber daya produksi dan output sebagai barang/jasanya. Fungsional ini mengolah input, mentransformasikan, dan mengelola output yang beragam dari satu industri atau pasar ke industri atau pasar lainnya.
5) Fungsi Penelitian dan Pengembangan
Dalam fungsional ini, litbang dibagi menjadi dua bentuk dasar yaitu, litbang internal yang mana organisasi menggunakan tenaga ahli dalam departemennya sendiri untuk menjalankan kegiatan penelitian dan pengembangannya dan litbang eksternal atau litbang kontrak dimana perusahaan merekrut para peneliti, aliansi/lembaga independen untuk menjalankan tugasnya.Fokus utama litbang sangat beragam, tergantung dari objektif perusahaan dan strategi yang diimplementasikan.
6) Fungsi Sistem Informasi Manajemen
Merupakan fungsi yang menyediakan alternatif khusus bagi fungsi yang lain sebagai landasan yang akan mempermudah fungsi-fungsi tersebut dengan tujuan meningkatkan kinerja dan kualitas dalam pengambilan keputusan manajerial. Bentuk operasi dan delegasi dari fungsional ini berupa kombinasi implementasi peranti lunak terhadap perencanaan strategi perusahaan.
Implementasi Strategi adalah jumlah keseluruhan aktivitas dan pilihan yang dibutuhkan untuk dapat menjalankan perencanaan strategis. Implementasi strategis merupakan proses dimana beberapa strategi dan kebijakan diubah menjadi tindakan melalui pengembangan program, anggaran dan prosedur. Walaupun implementasi biasanya baru dipertimbangkan setelah strategi dirumuskan, akan tetapi implementasi merupakan kunci suksesnya dari manajemen strategic. Perumusan strategi dan implementasi strategi harus dilihat seperti dua sisi mata uang. Implementasi strategi erat kaitannya dengan pelaksanaan isu-isu strategi seperti keuangan, pemasaran, operational dan sebagainya. Berikut isu-isu dalam mengimplementasi strategi:
Dua variabel penting dalam pemasaran adalah segmentasi pasar dan pemosisian produk. Segmentasi pasar bertujuan untuk menjangkau kelompok konsumen tertentu. Segmentasi pasar penting karena: dibutuhkan bagi pengembangan pasar produk, penetrasi dan diversifikasi perusahaan dapat beroperasi dengan sumber daya terbatas memaksimalkan laba per unit dan penjualan per segmen
Setelah segmentasi pasar, langkah berikutnya adalah pemosisian produk, yaitu mencari tahu apa yang diinginkan dan diharapkan konsumen. Kuncinya adalah mencari tahu sudut pandang konsumen, bukan produsen. Apa yang dianggap konsumen sebagai produk/layanan yang baik, rasa yang enak, dan lain-lain.
2. Isu-isu Keuangan/Akuntansi
Beberapa hal yang penting dalam bagian ini adalah: penggalangan modal, perhitungan laporan keuangan, pembuatan anggaran, dan evaluasi nilai atau kelaikan bisnis. Berikut adalah contoh-contoh keputusan yang membutuhkan kebijakan keuangan/akuntansi: menggalang dana dengan utang jangka pendek atau jangka panjang, atau dengan saham preferen atau saham biasa, menyewa atau membeli aset tetap, menentukan rasio deviden yang memadai menggunakan pendekatan akuntansi LIFO, FIFO, atau nilai pasar memperpanjang waktu piutang atau tidak menentukan discount rate atas arus kas menentukan jumlah kas yang harus dipertahankan.
Penggalangan Modal Penggalangan modal menjadi penting karena penerapan strategi yang berhasil seringkali membutuhkan tambahan modal. Sumber-sumber modal bagi perusahaan adalah: hutang , ekuitas, laba bersih, penjualan asset, penjualan saham Perusahaan harus jeli dalam menentukan rasio hutang dan ekuitas dalam struktur modalnya agar penerapan strategi berjalan baik. Teknik yang umum digunakan adalah :
1. Analisis Laba per Saham (EPS – earning per share)
2. Laba Sebelum Bunga dan Pajak (EBIT - Earnings before interest and share)
3. Proyeksi Laporan Keuangan
Proyeksi analisis laporan keuangan adalah teknik strategi implementasi sentral yang memungkinkan organisasi untuk mengevaluasi hasil dari tindakan perusahaan. Jenis analisis ini dapat digunakan untuk meramalkan dampak pelaksanaan keputusan perusahaan. Sebuah proyeksi laporan laba rugi dan neraca memungkinkan organisasi untuk menghitung rasio proyeksi keuangan dalam berbagai skenario strategi implementasi. Jika dibandingkan dengan tahun sebelumnya dan dengan rata-rata industri, rasio keuangan dapat memberikan gambaran kelayakan berbagai implementasi strategi. Proyeksi Laporan keuangan merupakan bentuk dari perencanaan keuangan. Proyeksi akan memudahkan perusahaan melihat apa yang terjadi beberapa tahun yang akan datang. Jenis dimensi proyeksi:
Waktu:
a) Jangka pendek, satu tahun atau kurang
b) Jangka panjang, dua tahun atau lebih
Satuan proyeksi:
Proyeksi untuk tiap unit atau bagian organisasi
Proyeksi untuk setiap spesifik poyek
Proyeksi total perusahaan atau total proyek
Proyeksi laporan keuangan biasanya dibuat dalam beberapa skenario. Skenario juga disebut sebagai analisis sensitivitas. Skenario yang biasanya digunakan dalam penyusunan proyeksi :
1. Kondisi buruk / worst case
2. Kondisi normal/ normal case
3. Kondisi terbaik / best case
Untuk masing-masing kondisi tersebut dibuat kriteria keadaan yang dapat diamati dan terukur. Dalam melakukan proyeksi berdasarkan data masa lalu harus diingat, bahwa di masa datang kondisi yang akan terjadi belum tentu sama dengan kondisi yang ada di masa lalu Proses Penyusunan Proyeksi:
Sumber Data Proyeksi:
a. Laporan keuangan:Neraca, Laporan laba rugi, Arus kas, Catatan atas laporan keuangan
b. Kondisi konsumen dan pasar secara umum, kondisi budaya/tradisi – asumsi
c. Kondisi makroekonomi – asumsi
d. Regulasi
e. Target jangka pendek dan jangka panjang perusahaan secara spesifik
3. Isu-isu Penelitian dan Pengembangan (Litbang).
Terdapat setidaknya tiga pendekatan penelitian dan pengembangan besar untuk penerapan strategi: Menjadi perusahaan pertama yang memasarkan produk teknologi baru, strategi ini glamour dan menarik, tetapi juga berbahaya. Menjadi peniru yang inovatif dari produk-produk yang berhasil, dengan demikian meminimalkan resiko dan biaya awal. Menjadi produsen berbiaya rendah dengan memproduksi misal produk-produk serupa namun lebih murah dari produk yang belum lama diperkenalkan.
4. Isu-isu Sistem Informasi Manajemen (SIM)
Perusahaan yang mengumpulkan, mengasimilasi dan mengevaluasi informasi eksternal dan internal secara efektif memiliki keunggulan kompetitif atas perusahaan lain. Sistem Informasi Manajeman yang efektif menjadi prasyarat pada suatu prasyarat di masa mendatang. Sistem informasi yang baik memungkinkan perusahaan untuk menekan biaya, sebagai contoh, pesanan online dari Sales ke fasilitas produksi dapat memperpendek waktu pemesanan bahan baku dan mengurangi biaya persediaan. Dibanyak perusahaan teknologi informasi telah membuat masalah tempat kerja tak lagi penting dan memungkin karyawan bekerja dari rumah, kapanpun.
Proses manajemen strategis tidak begitu saja berakhir saat perusahaan memutuskan strategi apa yang ingin di ambil. Manajer dan karyawan suatu perusahaan harus mengerti bisnis tersebut, merasa menjadi bagian dari perusahaan dan melalui keterlibatan dalam formulasi strategi menjadi komitmen membantu organisasi mencapai kesuksesan. Implementasi strategi mempengaruhi organisasi dari atas ke bawah; ia mempengaruhi semua area fungsional dan divisional dari suatu bisnis.
Alokasi Sumber Daya
Alokasi sumber daya (resources allocation) adalah aktivitas sentral dalam manajemen yang memungkin eksekusi terhadap strategi. Semua organisasi memiliki setidaknya empat tipe sumber daya yang bisa digunakan untuk mencapai tujuan yang diinginkan, sumber daya keuangan, sumber daya fisik, sumber daya manusia,, dan sumber daya teknologi. Alokasi sumber daya yang efektif tidak menjamin implementasi strategi yang sukses karena program, personel, kontrol, dan komitmen harus terserap dalam sumber daya yang disediakan.
Mengelola Konflik
Konflik (conflict) dapat didefinisikan sebagai suatu ketidaksepakatan antara dua pihak atau lebih dalam suatu isu atau beberapa isu. Pendekatan dalam mengelola dan menyelesaikan konflik dapat diklarifikasikan dalam tiga kategori: penghindaran, penyatuan, dan konfrontasi.
Penghindaran (avoidance) merupakan tindakan mengabaikan masalah dengan harapan konflik dapat selesai dengan sendirinya atau secara fisik memisahkan indivisu-individu (kelompok) yang berkonflik.
Penyatuan (defusion) termasuk menyingkirkan perbedaan antar pihak-pihak yang berkonflik dan disaat bersamaan menekankan kesamaan dan kepentingan bersama, berkompromi sehingga tidak ada pihak yang merasa dikalahkan atau dimenangkan, mengalihkan pada aturan mayoritas, menarik perhatian otoritas yang lebih tinggi, dan mendesain ulang posisi saat ini.
Konfrontasi (confrontation) bisa disederhanakan dengan saling bertukar anggota antar pihak yang berkonflik sehingga masing-masing akan mengerti sudut pandang pihak lain, atau melakukan pertemuan di mana masing-masing pihak mempresentasikan pandangan mereka dan bekerja dengan perbedaan yang ada.
Taktik Fungsional yang Menerapkan Strategi Bisnis
Taktik fungsional (functional tactics) adalah aktivitas-aktivitas penting dan rutin yang harus dilakukan di setiap area fungsional – pemasaran, keuangan, produksi/ operasi, penelitian dan pengembangan, serta manajemen sumber daya manusia– untuk menghasilkan produk dan jasa dari bisnis tersebut.
Menyesuaikan Struktur dengan Strategi
Perubahan yang terjadi dalam strategi perusahaan akan mengarahkan pada perubahan struktur organisasi. Alfred Chandler, menyimpulkan bahwa perubahan struktural terjadi karena inefesiensi yang ditimbulkan struktur lama menimbulkan kerugian terlalu lama. Chandler, membuat suatu skema urutan proses berikut ini:
1. Diciptakan sebuah strategi baru
2. Masalah-masalah baru tentang administrasi muncul
3. Penurunan kinerja ekonomi
4. Struktur baru yang lebih sesuai ditemukan
5. Keuntungan kembali pada tingkatan sebelumnya
Ketika strategi berubah, cepatnya adopsi terhadap struktur yang sesuai akan membuat perusahaan mempunyai keunggulan kompetitif. Perusahaan melakukan diversifikasi atau integrasi vertikal mengubah struktur organisasinya dari fungsional ke divisional, kinerja keuangan mereka meningkat. Akan tetapi, perubahan strategi tidak selalu memberikan hasil yang sepadan dengan perubahan dalam struktur organisasi jika perusahaan hanya sedikit memiliki saingan. Jika memiliki posisi monopoli, perusahaan bebas menentukan tarif atau ditentukan oleh pemerintah, perusahaan dapat menaikkan harga yang dapat memenuhi inefesiensi dalam administrasi intervalnya dibandingkan dengan kesulitan yang dihadapi bila melakukan reorganisasi.
Struktur Fungsional
Struktur yang paling banyak digunakan adalah tipe fungsional atau terpusat karena struktur ini paling sederhana dan paling murah dari tujuh alternatif lainnya. Tim manajer yang memiliki spesialisasi fungsional menggantikan tempat dan peranan wiraswastawan. Perusahaan menbutuhkan sebuah perubahan substainal dalam gaya manajemen pimpinan perusahaan, strategi perusahaan cenderung melakukan proteksi melalui dominasi industri, yaitu melakukan integrasi vertikal dan horisontal.
Struktur fungsional (functional structrure) mengelompokkan tugas dan aktivitas berdasarkan fungsi bisnis, seperti produksi/ operasi, pemasaran, keuangan/ akuntansi, litbang, dan sistem informasi manajemen. Kekuatan dan kelemahan tahap ini adalah konsentrasi dan spesialisanya hanya dalam satu industri.
Struktur Divisional
Struktur divisional (divisional structure) atau struktur desentralisasi (decentralized structure) disusun berdasarkan area geografis, produk/ jasa, konsumen, atau berdasakan proses. Keterbatasan dari stuktur ini adalah struktur ini membutuhkan spesialis fungsional yang harus dibayar, dan terdapat duplikasi layanan staf, fasilitas dan personel.
Struktur divisional berdasarkan area geografis sesuai bagi organisasi yang strateginya harus disesuaikan agar cocok dengan kebutuhan dan karakteristik konsumen di area geografi yang berbeda. Tipe ini dapat disesuaikan bagi organisasi yang memiliki fasilitas kantor cabang yang berlokasi di area yang luas.
Struktur divisional berdasarkan produk/ jasa paling efektif menerapkan strategi ketika produk atau jasa yang spesifik memerlukan penekanan khusus, tipe ini banyak digunakan ketika organisasi menawarkan sedikit produk/ jasa atau ketika produk atau jasa organisasi berbeda secara substansial.
Struktur divisional berdasarkan konsumen digunakan ketika beberapa konsumen utama memiliki tingkat kepentingan yang tinggi dan terdapat berbagai layanan yang disediakan untuk konsumen tersebut, struktur ini memungkinkan organisasi untuk memberikan secara efektif syarat yang dibutuhkan kelompok konsumen.
Struktur divisional berdasarkan proses serupa dengan struktur fungsional, karena aktivitas dilakukan berdasarkan bagaimana pekerjaan dilakukan, tipe ini dapat menjadi efektif dalam pencapaian tujuan ketika proses produksi yang berbeda mewakili kekuatan persaingan dalam suatu industri. Kekuatan utama perusahaan pada struktur ini adalah pemilikan sumber daya yang tidak terbatas. Kelemahan utamanya terletak pada ukuran perusahaan yang terlalu besar dan kompleks yang cenderung membuat perusahaan menjadi lamban dan tidak fleksibel.
Struktur Strategic Business Unit (SBU)
Struktur SBU mengelompokkan divisi-divisi yang sama ke dalam unit bisnis strategis dan mendelegasikan wewenang dan tanggung jawab untuk setiap unit kepada eksekutif senior yang melapor secara langsung kepada CEO (Chief Executivee Officer). Oleh karena itu, SBU harus memiliki :
1) Misi khusus
2) Kemampuan mengidentifikasi para pesaing
3) Fokus pada pasar eksternal
4) Pengendalian terhadap fungsi-fungsi bisnisnya.
Terdapat dua kelemahan dari struktur SBU adalah bahwa ia memerlukan tambahan lapisan manajemen, yang mengakibatkan pengeluaran gaji, dan peran dari wakil presiden untuk grup tersebut menjadi kurang jelas. Namun demikian, keterbatasan ini tidak mengecilkan keuntungan dari SBU berupa meningkatnya koordinasi dan akuntabilitas.
Struktur Matriks
Struktur matriks (matriks structure) adalah yang paling kompleks dari semua desain yang ada karena ia bergantung pada alur kewenangan dan komunikasi vertikal maupun horizontal (sehingga disebut matriks). Struktur ini digunakan ketika organisasi menyimpulkan bahwa baik untuk fungsional maupun divisional, yang bahkan dikombinasikan dengan mekanisme keterkaitan horisontal, tidak dapat memenuhi kebutuhan menurut situasi yang mereka hadapi. Struktur ini mengkombinasikan stabilitas pada struktur fungsional dengan fleksibilitas produk dengan lingkungan eksternal bersifat kompleks dan dapat berubah-ubah. Struktur matriks digunakan secara luas dalam banyak industri termasuk konstruksi, kesehatan, riset, dan pertahanan.
Struktur matriks menimbulkan konflik-konflik di sekitar tugas, kewenangan, dan alokasi sumber daya. Struktur matriks akan berfungsi pada tiga kondisi berikut ini:
• Dibutuhkan proses “saling menyuburkan” ide-ide lintas proyek atau unit produk
• Sumber daya yang tersedia langka
• Munculnya kebutuhan untuk meningkatkan proses informasi dan kemandirian pengambilan keputusan.
Stanley Davis dan Paul Lawrence, mengidentifikasi tiga fase yang berbeda dalam perkembangan struktur matriks, yang dapat diraikan sebagai berikut :
v Kelompok-kelompok tugas lintas fungsi yang bersifat sementara (temporary cros-functional task forces) ketika sebuah lini produk baru sedang diperkenalkan. Manajer bertanggung jawab terhadap mata rantai horisontal kunci.
v Pengintegrasi produk atau merek yang bersifat semipermanen. Jika kelompok khusus lintas fungsi menjadi permanen, manajer proyek akan menjadi seorang manajer produk merek.
v Struktur otoritas ganda (dual-authorities structure), yaitu ketika struktur produk dan fungsional telah menjadi bentuk yang permanen. Seluruh karyawan terhubung baik kepada atasan fungsional vertikal maupun kepada manajer produk horisontal.
Beberapa keuntungan dari struktur matriks adalah tujuan proyek yang jelas, terdapat banyak saluran komunikasi karyawan dapat melihat hasil dari pekerjaan mereka, dan penghentian proyek dapat dilakukan relatif lebih mudah.
Struktur Jaringan
Struktur jaringan disebut non-struktur karena eliminasi maya-nya (virtual elimination) terhadap fungsi-fungsi bisnis in-house. Struktur jaringan bermanfaat ketika lingkungan perusahaan tidak stabil dan diperkirakan akan tetap berubah-ubah. Organisasi jaringan merupakan serangkaian perusahaan atau unit bisnis independen yang terhubung dengan komputer dalam satu informasi yang mendesain, memproduksi dan memasarkan produk atau jasa.
Struktur organisasi jaringan kerja memberikan peningkatan fleksibilitas dan kemampuan beradaptasi dalam mengatasi perubahan teknologi yang sangat cepat dan pergeseran pola persaingan dan perdagangan internasional. Struktur ini juga memungkinkan perusahaan untuk berkonsentrasi pada keunggulan uniknya sementara memperoleh efisiensi dari perusahaan lainnya yang juga sedang mengkonsentrasikan usaha mereka pada bidang keahliannya. Ketersediaan berbagai mitra yang potensial merupakan sumber potensial munculnya kesulitan. Perusahaan terlalu ahli (overspecialize) pada suatu posisi dalam rantai nilai (value chain) perusahaan tersebut dapat memicu timbulnya risiko menjadi sebuah perusahaan yang “lemah”.
Restrukturisasi dan Reengineering
Restrukturisasi atau disebut pengurangan (downsizing), rightsizing, atau penghilangan lapisan (delayering) adalah mengurangi ukuran perusahaan dalam artian jumlah karyawan, jumlah divisi atau unit, dan tingkat hierarki dalam struktur organisasi perusahaan.
Reenginering disebut juga manajemen proses, inovasi proses, dan desain ulang proses, meliputi konfigurasi ulang atau desain ulang pekerjaan, tugas dan proses-proses untuk tujuan meningkatkan biaya, kualitas, layanan dan kecepatan. Reenginering ditandai dengan banyaknya keputusan taktis (jangka pendek, mempengaruhi fungsi bisnis yang spesifik), sementara restrukturisasi ditandai dengan keputusan strategis (jangka panjang, mempengaruhi semua fungsi bisnis). Pendekatan baru yang ditemukan oleh Michaela Hammer, ini melibatkan:
1. Pengkajian ulang yang mendasar pada cara bagaimana pekerjaan selama ini dijalankan
2. Reorganisasi struktural-memecah hierarki ke dalam tim kerja yang lintas fungsi
3. Sistem pengukuran dan informasi yang baru
4. Sistem nilai baru dengan penekanan lebih besar pada pelanggan
Manfaat utama dari restrukturisasi adalah pengurangan biaya. Kelemahannya adalah banyak orang pada masa ini tidak berambisi untuk menjadi manajer dan banyaknya manajer masa ini mencoba keluar dari jalur manajemen.
Alasan utama suatu perusahaan untuk melakukan rekayasa ulang adalah banyak perusahaan yang secara historis diorganisasikan secara vertikal berdasarkan fungsi bisnis, hal ini mengakibatkan pola pikir yang berdasarkan fungsi bisnis oleh manajer dan karyawan dari pada pola pikir yang memikirkan pelayanan pelanggan, kualitas produk, atau kinerja organisasi secara keseluruhan. Logikanya adalah bahwa semua perusahaan cenderung untuk lebih birokratis seiring berjalannya waktu.
Manfaat dari reengineering adalah memberikan peluang pada karyawan untuk melihat secara lebih jelas bagaimana pekerjaan mereka mempengaruhi produk akhir atau jasa yang sedang dipasarkan oleh perusahaan. Namun demikian, reengineering dapat menurunkan kekhawatiran manajer yang jika tidak diatasi akan menyebabkan trauma perusahaan.
Mengelola penolakan terhadap perubahan
Orang sering kali menolak implementasi strategi karena mereka tidak mengerti apa yang sedang terjadi atau mengapa perubahan perlu dilakukan. Karyawan membutuhkan informasi yang akurat. Implementasi strategi yang berhasil tergantung pada kemampuan manajer untuk menciptakan iklim yang kondusif bagi perubahan, perubahan harus dilihat sebagai peluang dari pada suatu ancaman oleh manajer dan karyawan. Kebanyakan orang yang memegang peranan penting dalam menentukan sukses tidaknya implementasi strategi, justru hanya sedikit dilibatkan dalam mengembangkan strategi perusahaan. Penolakan dan keengganan untuk berpartisipasi akan makin terlihat apabila tidak dikomunikasikan dengan jelas dan transparan kepada seluruh manajer operasional. Para manajer operasional berharap dapat mempengaruhi manajemen puncak untuk meninggalkan perubahan baru yang direncanakan dan kembali ke cara lama. Itulah sebabnya, untuk menghindari kejadian tersebut, sangat penting untuk melibatkan manajer tingkat menengah dalam proses implementasi.
Oleh karena itu, dibutuhkan strategi yang dapat mengelola penolakan terhadap perubahan. Tiga strategi yang biasa di pakai adalah : Strategi memaksakan perubahan (force change strategy), adalah memberikan perintah dan mendorong perintah tersebut agar dilaksanakan, strategi ini memiliki kelebihan berupa kecepatan namun menimbulkan rendahnya komitmen dan penolakan yang kuat; Stretegi mengajarkan perubahan (educative change strategy) memberikan informasi untuk meyakinkan orang tentang pentingnya perubahan, kekurangan dari strategi edukasi ini adalah implementasinya yang lambat dan sulit, namun strategi ini bisa mendorong komitmen yang lebih tinggi dan penolakan yang lemah dari pada strategi pemaksaan; dan strategi yang menimbulkan ketertarikan dan merasionalkan perubahan (rational and self-interest change strategy) adalah strategi untuk meyakinkan individu bahwa perubahan member keuntungan personal bagi mereka.
Sinergi
Salah satu tujuan yang harus dicapai dalam implementasi strategi adalah memperoleh sinergi di antara berbagai fungsi dan unit bisnis yang ada, yang menjelaskan mengapa banyak perusahaan pada umumnya melakukan reorganisasi setelah melakukan akuisisi.
Menurut Igor Ausoff, menyatakan ada empat jenis sinergi yang dapat mempengaruhi keberhasilan implementasi strategi, yaitu :
1. Sinergi Pemasaran, tercipta melalu kerjasama antara saluran distribusi, wiraniaga atau gedung penyimpanan.
2. Strategi Operasional, tercipta melalui penggunaan tenaga kerja dan fasilitas bersama atau melalui pembelian kebutuhan operasional bersama dalam jumlah yang besar berarti pembagian biaya overhead yang harus ditanggung.
3. Sinergi Investasi, tercipta melalui penggunaan bersama fasilitas produksi dalam pabrik, pembelian persediaan bahan baku bersama, penggunaan bersama peralatan dan mesin pengolahan.
4. Sinergi Manajemen, manajemen yang kompeten merupakan sesuatu yang langka, sehingga penambahan unit bisnis baru atau produk baru dapat mempertinggi keseluruhan jika pihak manajemen mampu menemukan bahwa masalah yang sekarang ini dihadapi mempunyai kemiripan dengan masalah sebelumnya yang telah berhasil dipecahkan oleh unit usaha yang baru diakuisisi.
Evaluasi strategi adalah tahap akhir dalam manajemen strategis. Para manajer sangat perlumengetahui kapan strategi tertentu tidak berfungsi dengan baik, evaluasi strategi berarti usaha untuk memperoleh informasi ini. Semua strategi dapat dimodifikasi di masa depan karena faktor-faktor eksteral dan internal selalu berubah.
a. Sifat Dari Evaluasi Strategi
Evaluasi strategi meliputi tiga aktivitas dasar antara lain memeriksa dasar strategi perusahaan, membandingkan hasil yang diharapkan dengan hasil actual, dan mengambil tindakan koreksi untuk memastikan kinerja sejalan dengan rencana. Umpan balik yang memadai dan tepat waktu adalah dasar bagi evaluasi strategi yang efektif.
Evaluasi strategi sama pentingnya dengan informasi yang mendasari operasinya. Tekanan yang terlalu kuat dari manajer puncak bisa menyebabkan manajer lebih rendah memanipulasi informasi (terutama yang berupa angka) untuk memuaskan manajer puncak.
b. Jenis Pengendalian Strategi
Pengendalian organisasi terdiri dari tiga jenis, yaitu pengendalian strategis, pengendalian manajemen dan pengendalian operasional. Pengendalian strategis merupakan proses dari evaluasi strategi, yang dilakukan baik strategi tersebut dirumuskan dan setelah diimplementasikan. Pengendalian manajemen berfokus pada pencapaian sasaran dari berbagai substrategi bersesuaian dengan strategi utama dan pencapaian sasaran dari rencana jangka menengah. Sedangkan pengendalian operasional berpusat pada kinerja individu dan kelompok yang dibandingkan dengan peran individu dan kelompok yang telah ditentukan oleh rencana organisasi. Masing-masing jenis pengendalian tersebut tidak terpisah dan tidak berbeda secara nyata serta dalam kenyataan mungkin tidak berbeda satu dengan yang lainnya
Ada empat jenis dasar pengendalian strategi :
Pengendalian premis
Setiap strategi didasari pada perencanaan atas premis tertentu yaitu asumsi atau prediksi. Proses manajemen dari pemeriksaan secara sistematis dan terus-menerus untuk menentukan apakah pemikiran yang menjadi dasar strategi masih berlaku atau tidak. Perencanaan pemikiran terutama berkaitan dengan faktor lingkungan dan industri.
Pengamatan strategi
Usaha manajemen untuk memantau secara luas berbagai peristiwa di dalam dan lebih sering diluar perusahaan, yang mungkin sekali memengaruhi pelaksanaan strategi di masa depan.
Pengendalian berupa peringatan khusus
Tindakan-tindakan manajemen yang dilakukan secara teliti, dan umumnya sangat cepat, untuk memikirkan kembali strategi perusahaan karena sebuah peristiwa mendadak dan tidak diharapkan.
Pengendalian atas implementasi
Usaha manajemen yang dirancang untuk menilai apakah keseluruhan strategi harus diubah dengan mempertimbangkan hasil-hasil yang berkaitan dengan tindakan-tindakan tambahan dalam keseluruhan strategi. Hal ini biasanya berkaitan dengan tujuan khusus strategi atau proyek dan dengan pemeriksaan peristiwa penting yang ditentukan sebelumnya.
c. Kerangka Kerja Evaluasi Strategi
Prinsip dasar strategi organisasi dapat dilakukan dengan melakukan revisi terhadap matriks EFE dan matriks IFE. Matriks IFE harus berfokus pada perubahan yang terjadi dalam manajemen organisasi, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, litbang, serta kekuatan dan kelemahan sistem informasi manajemen. Revisi matriks EFE harus menunjukkan seberapa efektif strategi perusahaan dalam merespons peluang dan ancaman.
d. Mengukur Kinerja Organisasi
Mengukur kinerja organisasi berguna untuk membandingkan antara hasil yang diharapkan dengan hasil sesungguhnya, menyelidiki deviasi dalam rencana, mengevaluasi kinerja individu, dan menilai perkembangan yang terjadi dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Kriteria kuantitatif yang umum digunakan dalam evaluasi strategi adalah rasio keuangan,
Beberapa potensi masalah yang berkaitan dengan penggunaan kriteria kuantitatif untuk mengevaluasi strategi antara lain :
1. Sebagian besar kriteria kuantitatif lebih mengacu pada tujuan tahunan daripada tujuan jangka panjang.
2. Metode akuntansi yang berbeda bisa menghasilkan hasil yang berbeda dalam berbagai kriteria kuantitatif.
3. Penilaian secara intuitif hampir selalu dilakukan dalam penjabaran kriteria kuantitatif.
Dengan adanya beberapa alasan-alasan tersebut dan alasan lainnya, kriteria kualitatif juga dibutuhkan dalam mengevaluasi strategi. Faktor manusia seperti tingkat ketidakhadiran dan rasio turnover yang tinggi, kualitas dan kuantitas produksi yang rendah, atau tingkat kepuasan karyawan yang rendah, merupakan penyebab menurunnya kinerja. Faktor-faktor dalam pemasaran, keuangan / akuntansi, litbang, atau sistem informasi manajemen juga dapat menimbulkan masalah keuangan.
e. Mengambil Tindakan Korektif
Mengambil tindakan korektif adalah melakukan perubahan untuk memosisikan kembali perusahaan ke tempat yang lebih kompetitif bagi masa depan. Contoh perubahan yang mungkin dibutuhkan adalah memperbaiki struktur organisasi, mengganti satu atau dua individu yang penting, menjual sebuah divisi, atau merevisif misi perusahaan.
BAB III
PENUTUP
3.1 Kesimpulan
Manajemen Strategik adalah Seni dan pengetahuan untuk merumuskan, mengimplementasikan dan mengevaluasi keputusan lintas fungsional yang membuat organisasi mampu mencapai otujuannya.
Terdapat 3 tahapan dalam manajemen strategi yaitu perumusan, implementasi dan evaluasi.Sebelum perusahaan memutuskan untuk menerapkan suatu strategi,terdapat banyak pertimbangan yang harus dipikirkan oleh perusahaan.Pemilihan strategi perusahaan sangat penting bagi tercapainya tujuan perusahaan dimasa mendatang.
Pada saat implementasi strategi, terdapat berbagai tantangan dalam melaksanakan implementasi yang tidak sesuai dengan perencanaan.Setelah tahap implementasi dilakukan, maka berikutnya dilakukan evaluasi secara berkala untuk menilai kinerja dan memperbaiki kesalahan pada strategi yang telah dilaksanakan.
Tidak ada komentar:
Posting Komentar